A motiváció valószínűleg a leggyakrabban elforduló kifejezés a vezetéssel kapcsolatban. Ha egy vezetőt vizsgálunk, elemzünk, mindenképpen előkerül a kérdés: képes-e motiválni a vezető a kollégáit, illetve jól vagy kevésbé jól motiválja-e őket. De mire is keresünk választ, amikor a fenti kérdéseket feltesszük? Mit értünk motiváció alatt, és mennyire beszélhetünk jó és kevésbé jó motivációról?

A motiváció szó a latin movere (= „mozogni, mozgatni, kimozdítani”) igéből származik. Jelentése is ez: „kimozdító, mozgató erő”. A pszichológiában a motiváció gyűjtőfogalom, beletartozik minden cselekvésre, viselkedésre késztető belső és külső tényező. Ilyenek például a szervezet egyensúlyra törekvése, a különböző szükségletek (hiányállapotok), az érzelmek, az aktivitás iránti igény (értsd: nem szeretünk unatkozni) vagy a kíváncsiság.

A vezetéselméletben a motivációt az ösztönzés szinonimájaként használjuk, s azt a vezetői magatartást jelöli, amelyben a vezető a munkatársait a szervezeti célok elérésére készteti. Ez abból a felismerésből ered, hogy egy ember teljesítménye a képességek és a motivációk szorzataként áll elő. Vezetőként tehát az a feladatunk, hogy a munkatársak képességei mellé olyan motivációt (ösztönzést) adjunk, amely az egyes munkatársakból, illetve a csapat egészéből a szervezeti célok elérése érdekében és irányában a maximális teljesítményt hozza ki, és – nem mellesleg – mind az egyénekből, mind a csapatból, illetve szervezetből minél nagyobb elégedettséget vált ki.

A fentiekből logikusan adódik a motivációval kapcsolatos legfontosabb kérdés: Hogyan tudunk a munkatársaknak olyan ösztönzést adni, hogy azzal elősegítsük a maximális teljesítmény elérését? A motiváció elméletével sokan foglalkoztak; valamennyien találkoztunk tanulmányaink során például Maslow szükséglet-hierarchia modelljével, Herzberg kéttényezős elméletével és még egy sor egyéb elméleti elgondolással. Ezekből, ha nem is sok, annyi mindenképpen kiderül, hogy egy bizonyos szint alatt a motiváció egyszerű, és gyakorlatilag önmagától adódik. Mindenkinek szüksége van ugyanis megélhetésre, egy viszonylag stabil munkahelyre, ennek a megszerzése, biztosítása erős, primer (higiénés) szintű motivációt ad szinte mindenkinek.

Az igazi vezetői kihívást azonban e primer szint feletti, nem triviális és nem általános érvényű motiváció jelenti. Nem triviális, abban az értelemben, hogy kevés a kész, dobozból előhúzható módszer, sokat kell kísérletezni. És nem általános érvényű, ami azt jelenti, hogy az egyik embernél jól működő motivációs eszköz a másik ember esetében esetleg egyáltalán nem alkalmazható. Erről a második szintű motivációról is sokat tudhatunk meg különböző elméletekből, de ezen a téren az elméletek már sokkal bizonytalanabbak, sokkal kevésbé konkrétak, és – ami a legfontosabb – sokkal kevésbé garantálható, hogy a gyakorlatban is működnek. Vannak természetesen itt is olyan, a gyakorlatban is sikeresnek bizonyult megoldások, amelyek általános érvényűnek tekinthetők. Ilyen például, hogy a munkaköröket világosan, egyértelműen kell definiálni, az egyes feladatokhoz teljesítménymutatókat kell rendelni, illetve a teljesítmény-jutalom összefüggést egyértelműen kell kommunikálni. Ezzel együtt úgy gondolom, hogy ezt a magasabb szintű motivációt minden vezetőnek saját magának kell kidolgoznia a gyakorlatban, és az is a gyakorlatban dől el, hogy mennyire működőképes, amit kidolgozott,. Meggyőződésem az is, hogy nincsen jó, jobb és legjobb motiváció. Valaki vagy képes motiválni embereket, és az látszik az eredményein, vagy nem képes, ami szintén látszik az eredményein, pontosabban a jó eredmények elmaradásán.                                                                          

Az én motivációs eszköztáram is a gyakorlatban alakult ki. Vezetői munkám során megtapasztaltam, hogy a kollégák számára erősen motiválók a világos, inspiráló célok, az átlátható, tiszta szervezet, a tudás támogatása, az önálló, felelősségteljes feladatok, a teljesítmény díjazása, elismerése, a személyes példamutatás, illetve az összetartó, jó csapat. Mindig arra törekedtem, hogy a csapatom számára a fentiek adottak legyenek. Hogy olyan célokat állítsak a csapat elé, amelyek kihívást jelentenek, és ezeket lelkesítően, inspirálóan közvetítsem feléjük. A szervezet mindenki számára átlátható és érthető, politikától, színfalak mögött zajló rejtett történésektől, pletykáktól mentes legyen. Mindig, minden feladatra a legjobb – a legnagyobb tudással rendelkező – embert keresem, és a tudás tökéletesítését minden eszközzel támogatom. Vallom, hogy az önállóság, a felelősség igen magas szintű motivációt biztosít, ezért erősen építek rá, ennek szellemében fogalmazok meg minden feladatot. A teljesítmény elismerése, kiemelése, példaként állítása rendkívül fontos, napi szinten is (egy-egy „köszönöm”-mel), továbbá minden más egyéb formában, amely a teljesítményre irányítja a figyelmet, és az értékrend középpontjává teszi. Azt is megtapasztaltam, hogy a kollégák nagyon méltányolják, ha a vezető nem vizet prédikál, és bort iszik, ezért személyes jó példával járok elöl minden általam megkövetelt dolog tekintetében. Kiemelt figyelmet szentelek a csapat építésére, összetartására is, arra, hogy mindenki érezze: egyenrangú és egyenjogú tagja a csapatnak, akire számítanak a többiek, és aki maga is számíthat a többiekre.

Számos csapatom volt már, különféle területeken, sokféle összetételben, kulturálisan homogén és heterogén, egynemzetiségű és soknemzetiségű, frontharcos és hátország típusú. Mindegyik esetében azt találtam, hogy az általam képviselt és alkalmazott motivációs eszközökre igen pozitívan reagált, hatására jól teljesített. Ugyanakkor azt is megtapasztaltam, hogy ezek a motivációs eszközök önmagukban még nem elégségesek. Továbbmenve, és általánosítva a kijelentést, önmagában semmilyen motivációs eszköztár nem elégséges, ha hiányzik belőle két – szerintem alapvető fontosságú – elem, amelyeket azonban gyakran elfelejtenek megemlíteni a motiváció kapcsán. Ezek a bizalom és az őszinteség.

Munkám során mindig mindenkihez teljes bizalommal közelítek. Hangsúlyozom is, hogy bízom mindenkiben, mindaddig, amíg okot nem ad az ellenkezőjére. Nagyon ritkán kellett csalódnom, amit annak tulajdonítok, hogy az emberek szeretik, ha bíznak bennük, és igyekeznek megszolgálni a bizalmat. Nagyon sok vezető azonban nem képes megbízni a munkatársaiban, rossz tapasztalatokból, félelemből, bizonytalanságból adódóan. A munkatársak ezt azonnal észreveszik, ami drámai módon csökkenti a motivációjukat. Ez azt jelenti, hogy aki nem tud bízni, túllépni a rossz tapasztalatokon, úrrá lenni a bizonytalanságon, az sohasem lesz igazán motiváló vezető!

A másik alapvető érték számomra az őszinteség. Vallom, hogy minden helyzetben, minden munkatárssal szemben őszintének kell lenni, még a legbizalmasabb kérdésben is. Annyit kell elmondani, amennyit a szituáció megenged, de annak mindenképpen őszintének kell lennie. Ha nem lehet elmondani bizonyos dolgokat, akkor ezt is őszintén jelezni kell, rávilágítva, hogy miért nem ismertethet a vezető mindent az adott pillanatban, viszont mikor teheti majd meg. Az emberek a mellébeszélést kilométerekről megérzik, ami azért nagy baj, mert úgy élik meg, hogy a vezetőnek nincs bizalma a kollégákkal szemben, és nem alkot velük igazi csapatot. Ez pedig, mint fentebb kifejtettem, motivációs szempontból a vezető csődjét jelenti.